借鑒：“百度Dekaron谷歌” 看抽濕機(jī)廠家如何定位盈利
當(dāng)今社會(huì)，抽濕機(jī)品牌可謂是“百花齊放，百家爭(zhēng)鳴”。但是拿破侖曾說：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，同樣，活躍在市場(chǎng)上的抽濕機(jī)廠家也展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，任何一家企業(yè)都希望成為領(lǐng)頭羊，在社會(huì)中嶄露頭角。
但是太多的抽濕機(jī)企業(yè)專注在“紅海思維”，也就是尋求同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間血腥的肉搏戰(zhàn)，主要是以成本、質(zhì)量或兩者的提高為基礎(chǔ)。而安詩曼認(rèn)為，一味實(shí)行“紅海思維”是不夠的，要想立于不敗之地，肉搏戰(zhàn)并不是抽濕機(jī)廠家長(zhǎng)久發(fā)展的最好選擇。
也許“藍(lán)海思維”也就是創(chuàng)造沒有直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品和服務(wù)，也許對(duì)于市場(chǎng)機(jī)制不健全的中國(guó)社會(huì)來說更有成效。比利時(shí)的百開公司就是一個(gè)很好的例子，它通過巧妙的計(jì)劃和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以較低的價(jià)格創(chuàng)造了kinepolis獨(dú)特的影院體驗(yàn)。
抽濕機(jī)企業(yè)高管不應(yīng)該固守在傳統(tǒng)的抽濕機(jī)廠家競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)，而是要超越這些界限從而發(fā)現(xiàn)代表真正價(jià)值創(chuàng)新的未被占領(lǐng)的市場(chǎng)定位。卡拉威高爾夫公司為何如此成功？可想而知實(shí)行“藍(lán)海思維”是它脫穎而出不可缺少的戰(zhàn)略。
同樣，百度憑什么能夠向谷歌挑戰(zhàn)？這無疑依賴于百度創(chuàng)新的商業(yè)模式，獨(dú)特的營(yíng)銷策略。百度以差異化的搜索服務(wù)定位與谷歌競(jìng)爭(zhēng)，找到了成功的盈利模式。
抽濕機(jī)廠家要想獲得更大的市場(chǎng)份額，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中成為一枝獨(dú)秀，那么營(yíng)銷策略至關(guān)重要，在此安詩曼溫馨提示：最成功的藍(lán)海戰(zhàn)略思想家應(yīng)利用所有的能產(chǎn)生創(chuàng)新價(jià)值的三個(gè)平臺(tái)：實(shí)體產(chǎn)品、保證和分銷商和零售商的培訓(xùn)，意味著渠道和物流的傳輸。
2012，抽濕機(jī)廠家該何去何從，如何在活躍的市場(chǎng)中嶄露頭角？這的確是留給抽濕機(jī)企業(yè)高管思考的難題。
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